（问题） 一段在网络传播的内容显示，有科室管理者将医生“创造价值”与业绩排名直接挂钩，并据此暗示在忙碌时可对排名靠后的医生减少配合；对应的表述迅速引发讨论。多名医务人员在社交平台留言称，临床工作高度依赖团队协作，任何基于排名的差别对待都可能导致衔接不畅，甚至影响诊疗安全；也有观点认为，绩效考核本是管理工具，但若演变为“贴标签”“冷处理”，就会偏离医疗行业的公共服务属性。 （原因） 记者梳理发现，争议背后折射出部分医疗机构在绩效导向上的现实压力与管理短板。一是指标单一倾向仍然存在。一些科室把收入、检查量、住院量等作为核心评价依据，忽视门急诊值守、疑难重症救治、教学科研、质控管理等“难量化但关键”的工作。二是资源配置不均加剧内部竞争。在人员紧张、床位与手术资源有限的背景下，个别管理者以“效率”为由强化竞争，却忽视医疗活动的高风险属性和协作规律。三是管理能力与制度约束不足。部分科室缺少规范的沟通机制、冲突处理流程与监督渠道，个人好恶和简单粗暴管理方式在压力下更容易被放大。四是行业生态变化带来适应压力。随着医改推进，控费、支付方式改革、精细化运营等要求提高，一些机构在转型中出现“重经营轻治理”的偏差。 （影响） 业内人士指出，若以业绩高低决定是否获得同事支持，影响可能扩散至多个层面。对患者而言，诊疗链条从接诊、检验、影像到护理、麻醉、手术配合，任何环节出现“选择性协作”都可能增加差错风险，影响就医体验与安全感。对团队而言，差别对待容易削弱互信，形成“只看短期产出”的功利氛围，年轻医生也更难在规范带教与临床历练中成长。对医院发展而言，长期“唯业绩”可能带来人才流失、学科建设失衡，削弱对疑难危重症、公共卫生任务和突发事件的处置能力。对行业形象而言，此类现象一旦被公众感知，容易加深对医疗行为商业化的误读，更损害医患互信。 （对策） 多位管理专家与临床人士建议，从制度设计与文化建设两端同步纠偏。第一，优化绩效评价体系，把质量与安全放在核心位置。将医疗质量指标、患者满意度、合理用药、病历质量、术后并发症管理、疑难危重症救治贡献、公共卫生与应急任务等纳入关键权重，避免收入或数量指标“一票定优劣”。第二，完善科室治理规则，明确协作底线。对护理配合、会诊响应、交接班、急危重症绿色通道等流程作出制度化要求，确保任何患者在任何时段都能获得同等标准的照护。第三，健全监督与申诉渠道。医院纪检、工会、人事及医务部门应畅通反馈机制，对侮辱性、排挤性言行及时核查处置，形成可追溯的闭环管理。第四，加强中层干部培训与考核。科主任、护士长既是业务骨干也是管理者，应系统接受组织管理、沟通协调、劳动合规与医疗安全等培训，把“带队伍、育人才、保安全”纳入重要考核。第五，营造互助型团队文化。对承担夜班、急救、教学、质控等“隐性贡献”的人员给予制度性认可，推动形成“能者带后进、强者补弱项”的协作氛围。 （前景） 当前，医疗卫生事业正从规模扩张转向高质量发展，支付方式改革与控费政策也在引导医疗机构更加注重价值与质量。多位受访者认为，绩效管理不会退出，但方向应从“比数量、拼创收”转向“比质量、重安全、看贡献”。随着医院精细化治理水平提升、监督机制更完善，简单以业绩排名决定资源与尊重的做法将难以持续；以患者为中心、以团队为基础、以专业为底线的管理模式将成为主流。
白大褂的分量不应由创收金额衡量，医者的价值也无法被一张绩效表完整定义。当目光从冷冰冰的数字转向医患关系与诊疗安全，从短期收益转向长期健康发展，医疗管理或许才能回到本源。这场关于绩效考核的讨论，既是对医疗初心的集体反思，也为推动行业更理性、更可持续的改进提供了契机。