近年来,区域性银行发展模式正面临深刻调整；广州银行作为广东省内资产规模最大的法人城市商业银行,其战略转型备受市场关注。从年初撤回A股上市申请,到启动近9年来首次增资扩股;从全面关停信用卡异地分中心,到以二次创业为抓手深化改革,这家资产规模逼近万亿元的城商行,正告别过往发展模式,探索高质量发展新路径。 过往发展模式积累的风险隐患,是此轮转型的直接诱因。广州银行曾依托激进的零售扩张实现快速增长,信用卡业务一度成为核心支柱。该行2011年取得发卡牌照后迅速扩张,2018年末信用卡贷款余额跃居国内城商行首位。2022年末,这个数据攀升至1015.1亿元历史峰值,占个人贷款总额比重高达55.1%。 然而,高速扩张背后的风险持续累积。2023年至2024年,该行信用卡贷款余额连续两年大幅收缩,从860.2亿元降至704.4亿元,两年累计缩水310.7亿元,跌幅达30.6%。资产质量恶化更为严峻,2021年至2023年,信用卡不良贷款余额从16亿元攀升至42亿元,不良率从1.79%升至4.88%,显著高于同业平均水平。监管政策对信用卡现金分期的限制,深入压缩盈利空间,2024年该行手续费及佣金净收入同比萎缩18.5%,仅录得10亿元。 面对困境,广州银行果断启动战略收缩。今年开年以来,国家金融监管总局各地分局陆续批复,同意该行关停信用卡中心位于佛山、东莞、中山等7个城市的全部异地分中心,并注销涉及的金融许可证。这一举措直指此前为扩大获客规模而布局的冗余网点。数据显示,截至2023年末,仅信用卡中心就有527名劳务派遣员工,其中463人分布在销售一线,高额人力成本与失衡的收益比,使异地分中心从利润引擎转为成本负担。 收缩的同时,该行加码不良资产清收力度。截至今年1月,广州银行已委托40家逾期欠款清收机构、27家诉前调解及法律服务机构,形成近70家外部机构组成的清收体系,业务覆盖全国各大城市。1月底进一步增补清收律所准入,划分15个重点片区,且不设准入数量上限,要求准入律所具备3年以上批量清收经验,凸显其化解资产质量风险的决心。 更深层次的变革体现在体制机制改革层面。2024年底,广州银行新一届党委成立后,立即启动二次创业,推进战略定位、体制机制、组织架构等全方位改革。在考核体系上,建立精确考核机制,横向覆盖前中后台、纵向穿透总分支,按贡献分配资源,实现资源直配一线,落实员工能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低的市场化机制。在组织架构上,总行精简融合中后台部门,打造服务型中枢,分支行推进网点振兴,压实各层级使命任务,推动广州分行引领、深圳分行崛起、南京分行蓄势的区域布局。 改革成效已初步显现。截至今年1月31日,广州银行资产规模突破9300亿元,较二次创业启动时的8200亿元实现超千亿元增长,净利润同比增长近15%,全行两项收入同比增长近12%,勾勒出清晰的V形反转曲线。这一成绩的取得,得益于该行战略重心向服务实体经济的转移,通过聚焦区域优势产业、深耕本地市场,逐步构建起更加稳健的业务结构。 从行业发展趋势看,广州银行的转型实践具有典型意义。当前,城市商业银行普遍面临规模扩张与风险防控的平衡难题,盲目追求规模增长、偏离本地化经营定位的发展模式已难以为继。监管部门多次强调,中小银行要坚守定位,服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民。广州银行主动收缩、聚焦主业的选择,正是对这一监管导向的积极回应。
广州银行的转型战役远未结束。在金融供给侧改革深化背景下，区域性银行如何将短期阵痛转化为长期动能——既考验战略定力——更关乎生存空间。该案例揭示的深层命题在于：当传统增长模式难以为继时，主动刮骨疗毒比被动等待救援更具现实意义。未来三年将成为观察其改革成色的关键窗口期。