广汽集团把自主品牌改革搞得越来越深，搞出了一个传祺事业部，把体系化转型给推了一把。现在咱们中国汽车产业，正从拼命扩大规模，往拼质量效益上转呢。市场竞争这就不只是比谁的产品好，而是要看整个体系谁更强，以前那种老组织架构，根本应付不了这变化快、消费需求多的情况。所以现在企业得弄点新制度，让活力给释放出来。广汽集团这次搞事业部制改革，就是看明白了这产业里的门道。去年年底的集团会上就说了，短期靠卖车、中期靠产品、长期得靠改，还定了个“2+3+X”的计划。 把传祺牌子单独拎出来设个事业部，不光是落实上面的规划，也是自己主动去应对变化。这一改了组织形式，本质上就是把经营责任往前放一放，让各个部门反应更快点，研发、造东西还有卖东西这几环就能更好地配合着来。从做产业的角度看，老车企往新能源上转，总觉得身子骨太沉了不太灵活。事业部制就给了团队更大的自主权，建立了那种责权利都统一的市场机制，把部门之间的墙给打破了，能激发大家干活的劲头。特别是传祺定了个“主流、大气、高品质”的路子，这种变化给它在智能化、电动化上搞突破提供了制度保障。 这次改革的影响挺大的。运营上，传祺事业部得自己干从产品规划到卖出去的全活儿，以结果为导向；资源整合上也能集中火力干大事；市场上决策更快了。得说一下啊，广汽集团以前在别的地方也试过事业部制，这次在核心的自主品牌上发力，说明他们深化改革的决心和系统布局都很足。为了保证改得好，广汽集团还弄了个挺厉害的管理团队来管这事。新来的头儿既有做战略的经验又懂市场运营。 以后汽车产业的竞争肯定更看整体实力。传祺事业部成立不光是换了个组织形式，更是换了一种发展的想法。通过建立更市场化、更专业的机制，传祺品牌有望在新能源汽车这块儿占上风。不过改的时候也得注意新旧业务能不能一块儿长，得把眼前的压力和长远的投入平衡好。 在咱们中国制造业转型这个大背景下，广汽集团的做法挺典型。这就说明，碰到技术革命和产业变革的时候，传统的厂子光在产品和技术上琢磨不行，还得在怎么管人、怎么定制度上自己革自己的命。这种为了发展去改、为了未来去想办法的探索，给咱们国家的汽车产业高质量发展提供了不少经验教训。改得好不好最后得看市场说了算，但主动去求变的勇气和系统谋划的智慧，已经为咱们以后应对挑战打好了底子。