咱们分公司人事企管科科长张勇，在2月拿到了管理之星的荣誉。他这人做事挺实在，心里装着怎么激活员工的活力，给企业高质量发展加把劲。改革这事儿谁都知道重要，毕竟它是企业破局的关键。以前咱们分公司有80个人，现在缩到63人，减员幅度超了20%，形势挺严峻的。张勇就拿这事儿当主心骨，在“盘活薪酬、合规风控”这些关键点上出了好几招组合拳。 薪酬这块他是真敢动刀子。以前那种“大锅饭”模式早就该变变了。他把固定工资改成了“差异化分配”，搞了个“岗位+绩效+专项”的新模式。考核体系也换了个模样，不再是一刀切的，改成“KPI+OKR”。考核重点盯着省内销量、直销量这些核心指标，给一线营销的兄弟多分钱。一个月下来绩效差能差到20%，同岗位最高能差出50%以上。专项奖励的差距更是达到了3:1，真正做到了多劳多得。 队伍建设也是重中之重。他把提升员工能力当成最大的增量来看待。他弄了个“微课堂”培训牌子，近三年光讲课就讲了80多次，带出了不少中层干部和懂“三岗”的复合型人才。动态调整岗位超了20人次，还给营销一线送来了9名后勤人员。专业技术人员现在增加到23人，这两年还招了7个中级职称、1个高级职称的人。 机构改革这块他更是雷厉风行。2025年7月他主动牵头搞了个业务优化方案，把原来的壁垒都给打通了。他设立了市场营销部，把业务运行部、黄陵站这几家机构拉到一起搞成“三位一体”的格局。还专门设了个保供保任务岗，组建了铁路和公路协同的班组。 效果立竿见影：公路开票的时间压缩了10%，发运量一下子突破了1000吨创下了单日历史新高；铁路那边也是两次刷新单日装车纪录。他率先完成了“三定”方案，把重叠的科室撤并了一批，把管理层级压减下去了不少。这就是典型的“小机关、大服务”架构。 他总是说干管理工作没什么捷径可走。把每一项制度落到实处、把每一个环节抓出成效才是正道。这就是张勇这个管理之星用实际行动扛起的责任和担当。