2月26日，四川郎酒股份有限公司把“事业部制”彻底变成了“公司制”，给这家拥有“后二百亿时代”新引擎的企业迎来了重要转折点。开年以来，整个白酒行业的组织升级战就打响了第一枪。为了这个改变，郎酒集团的全体干部都聚在了一起，董事长汪俊林就“思想升级 破局前行”这一主题做了讲话。郎酒股份公司总经理汪博炜接着宣布了郎酒营销体系的组织结构调整以及相关人事任命。在这次会议中，郎酒把青花郎、红花郎、龙马郎三个品牌还有电商KA渠道、国际业务渠道都给分成了公司制运作加销售区域统筹协同的模式。四川郎酒股份有限公司给这套新的组织运行模式下了个定义，那就是“5个销售公司+10个销售区域”。古蔺郎酒销售有限公司和其下面的事业部、业务部建制都被撤销了。 四川郎酒股份有限公司做的不仅仅是组织结构的调整，更是为了适应未来的发展趋势主动谋变。回顾过去十多年运行的事业部制确实有不少好处，它让青花郎、红花郎这些核心单品在郎酒从一百亿向两百亿规模迈进的时候取得了很大成功。但是现在郎酒已经站稳了两百亿的新平台，面对的却是一个全新的战场：消费者需求越来越多元，渠道变得越来越碎片化，竞争也更加白热化。过去那种“集团军”式的打法已经不能满足现在的需求了。 为了让公司更贴近市场、更精耕细作、更可持续增长，“公司制”成了新选择。在这个模式下，每个品牌公司都变成了直面市场的利润中心，决策链条也大大缩短了。五大公司可以根据各自品牌的定位进行专属资源配置和体系化运营：青花郎专注高端价值塑造、红花郎深耕宴席生态、龙马郎开拓酱香品类……这样可以避免内部资源同质化竞争。 这次升级不仅是组织结构调整还是发展思维的升级：从管理导向转向经营导向，从规模优先转向质量优先。成立五大销售公司就是在对标全球现代化一流企业治理结构，也是迈向深度品牌化发展的关键一步。业内人士认为这次变革正是为了决胜下一个“黄金十年”埋下的重要伏笔：主动告别旧模式，构建一个更专业、更敏捷、更能持续增长的立体化新战阵。