烟台业达医院一直把预算和成本作为推动精益管理的两条主线，把外部的压力转化成内部提升效率的动力。随着医改的深入，“成本”问题成了焦点，医保支付方式改革、DRG和DIP付费以及财政补助收紧等一系列政策都让医院必须精打细算。 烟台业达医院为此搭建了预算归口部门、预算管理办公室和预算管理委员会的三级架构，让责任落实到每个科室负责人头上。线上系统把预算流程分成了“上报—下达—执行—调整—分析”五步闭环，无预算就不报销成了规定，既保证了执行的刚性，也给调整留了余地。上线了预算管理和资金控制模块后，红黄绿灯实时显示执行率和差异率，财务人员可以从对账中解脱出来，去分析哪些业务线超支，哪些科室人头经费过高，哪些项目投入产出不成比例。 医院还把成本核算工作系统地推进。成立了由一把手亲自挂帅的领导小组，32个科室负责人一起制定规则。打通了HIS、病案、HRP、SPD和体检五大业务系统的接口，32个数据点同步运行。制定《数据规范手册》防止信息孤岛出现。抽调370余名骨干建立37个作业模型，把间接成本拆分成可追溯成本。试点科室遇到填报难题时，医院安排兼职核算员、集中填报日和微信群答疑解决问题，最终完成了科室级项目成本和病种成本的测算。 财务科把枯燥的数字变成可视化看板，让科室损益表、项目病种损益表和本量利模型一目了然。院长层、科室层和个人层都能使用这些数据来优化临床路径。DRG和DIP付费全国推行之际，医院提前布局建立了病种成本库，对接临床路径实现事前事中事后的闭环管理。 医院占地46400平方米，建筑面积77668平方米，拥有1030张床位服务百万人口；有43个临床科室和7个医技科室；高级职称133人、硕博156人；拥有国家级胸痛中心、卒中中心和脑瘫康复中心等硬件设施。 还有一些值得关注的精益实践：大医一院在疫情防控下建立了财务智能化系统；闽东医院完善了新医改形势下的绩效体系；玉溪市人民医院在DRG改革下实现了从粗放管理到精细运营；中国科大附一院和安徽省立医院进行了智慧财务建设；郑大一附院通过供应链优化提升了速度和降低了成本。