问题——供排水运营面临“保供”与“效益”双重约束。 调研组先后走访江南第二水厂、江北污水处理厂、江南第二污水处理厂、江南污水处理厂等点位，围绕工艺流程、设备状态、能耗水平、药剂投加、排放达标以及班组组织等关键环节进行现场核查。调研中，一线员工集中反映的问题主要包括：部分环节成本压力上升、个别项目管理不够细化、应收账款回收周期偏长，以及安全风险防控需要深入前移等。对供排水企业而言，既要满足区域供水与污水处理需求，又要价格机制、成本控制和现金流管理上保持稳定，运营压力较为集中。 原因——需求波动、成本刚性与管理链条不够精细叠加。 从行业特点看，供排水与污水处理具有公益属性和强资产特征，设备投入大，折旧与能耗占比高，原材料价格和电价波动会直接影响单位处理成本。同时，部分项目运行管理仍存在一定“经验式”决策，数据化核算与对标机制不够完善，节能降耗潜力没有充分释放。债权回收上，公共服务类项目往往涉及多主体结算，若缺少专班统筹、节点管控和责任闭环，容易出现账龄拉长、现金流承压的连锁反应。安全生产方面，供排水系统点多线长，阀门、泵站、电气设备及有限空间作业等风险点密集，若风险识别和隐患治理不够前置，易形成“带病运行”。 影响——关乎民生保障、经营质量与改革推进成效。 供排水是城市运行的基础性工程，供水稳定、处理能力稳定和达标排放稳定，直接关系民生和生态环境底线。若成本控制和回款能力不足，企业可能面临现金流承压、设备更新滞后、队伍稳定性受影响等问题，进而影响服务质量与可持续运营。反之，通过夯实主业、强化精细管理和风险防控，既能提升运营效率，也能为技改升级、智慧化改造和区域协同拓展腾出空间，为企业改革提供支撑。 对策——突出“四个聚焦”，以可量化举措推动见效。 随后召开的生产经营汇报会上，景洪公司系统汇报供排水需求匹配、价格机制优化、成本压降与债权回收等重点工作。针对核心矛盾与薄弱环节，刘建军提出四上要求： 一是聚焦主业、稳住基本盘。坚持服务标准不降、保障能力不松，围绕供水安全、污水稳定达标等主责主业提升运行质量，以更高可靠性和更好的服务口碑巩固区域市场与公共服务能力，形成可持续的核心竞争力。 二是聚焦精细管理、挖掘降本空间。以单体项目为单元完善核算体系，推动运行成本数据化、透明化，建立“日核算、周对标”机制，强化能耗、药耗、维修、人工等关键指标管控，做到用数据说话、用指标倒逼、用考核兑现，持续释放管理效益。 三是聚焦债权清收、强化现金流保障。推动应收账款从“账面指标”转化为“可兑现现金流”，通过组建专班、细化清收路径、明确时间节点、压实责任到人提升回款效率，形成“摸清底数—分类施策—闭环跟踪—结果考核”的工作链条，力争阶段性成果尽快显现。 四是聚焦安全生产、推动防线前移。把安全责任落实到岗位和现场，风险控制前移到阀门旁、操作台，强化隐患排查治理和重点作业管控，对失职失责严格追责，守住安全红线与生态环保底线，确保系统稳定运行。 前景——以“路线图”牵引改革攻坚，推动标杆项目落地见效。 调研提出，要尽快形成可执行改革“路线图”，以时间表明确进度、以任务书明确目标、以责任人明确分工，推进开源创收、降本增效与员工激励等工作协同发力。下一阶段，景洪公司将围绕主业能力提升、项目精益运营、回款机制完善和安全管理升级等方向推动措施落地，并结合区域供排水需求变化与政策导向，探索以管理升级带动服务能力提升、以运营优化支撑项目提质增效，推动标杆项目由规划图转化为实景图，在保障民生与提升经营质效之间实现更高水平的平衡。
把办公室搬到厂区，把决策建立在现场之上，是提升治理效能的有效方式。供排水改革难在“细”，关键在“实”：既要以安全底线守护城市生命线，也要以精益管理增强企业持续经营能力。随着“路线图”落地推进，景洪公司有望在保障民生与提升效益之间找到更优解，为同类企业深化改革、提升治理提供可借鉴的实践样本。