问题——绩效分配“冷热不均”，考核方式引发争议 近日，部分医务人员反映，所医院或科室在绩效管理上出现两类突出矛盾：一是分配结构失衡，医技等科室在全院绩效“蛋糕”中的占比较低，而行政后勤部门占比相对偏高；二是考核导向偏“惩罚化”，出现“工作量末位不发绩效”甚至“末位淘汰”等做法，并配套多项扣罚条款，从服务态度到日常管理均以扣款方式体现，继续加剧基层人员的不确定感和压力。 有医务人员举例称，医院绩效分配中内科、外科、护理、医技、行政后勤等板块比例差异较大，其中医技占比偏低而行政后勤占比偏高，引发临床与医技人员对“价值贡献与收益不匹配”的讨论。一些医务人员还提到，在管理规则细化过程中，个别科室将打印耗材等成本分摊到个人绩效，引发对规则合理性与透明度的关注。 原因——价值评估偏差与核算逻辑单一叠加，制度设计易走偏 业内人士分析，医技科室长期处于“价值被低估”的位置，与多重因素涉及的。 首先是社会与管理层面对诊疗链条的认知偏差。临床诊疗行为更直观、更易被患者感知，而影像、检验等医技工作多位于诊疗流程中段，其关键价值体现在诊断支持、风险预警、质量控制诸上，往往“看不见却离不开”。这种“可见度差异”容易导致资源配置与评价体系向临床倾斜。 其次是绩效核算仍偏重“可计量、可结算”的指标。门诊量、手术量、收入等数据便于统计，医技科室的诊断准确率、报告时效、疑难病例支撑、危急值管理等质量指标则更难用单一指标衡量。一旦绩效与业务量、创收额高度绑定，医技岗位的质量价值便难以充分体现。 再次是成本分摊方式影响绩效呈现。医技科室设备投入大、耗材与维护成本高，在“收入减成本”的核算框架下，容易出现“干得越多、成本越高、可分配越少”的悖论，导致其绩效空间被进一步压缩。 此外，行政后勤部门在不少医院承担综合保障与管理职责，往往存在“保基本、保运转”的预算安排。若缺乏科学的岗位价值评估与人员结构优化机制，容易出现行政后勤规模偏大、分配比例固化等问题，与“精管理、强一线”的导向形成反差。医改实践中提出的绩效分配结构性约束理念（如对行政后勤比例设置上限等），在一些单位落实不够到位，也会加剧矛盾外显。 影响——公平感受受损，可能传导至质量安全与队伍稳定 绩效制度的核心在于“激励”而非“惩罚”。当分配结构与岗位贡献出现明显偏离、考核方式以扣罚为主时，可能带来多重影响。 一是影响医务人员职业获得感，削弱团队协作。诊疗是链条式工作，临床、医技、护理、药学、信息等环节相互依存。若某一环节长期被低估，容易导致科际合作成本上升，甚至诱发“推责”“防御性行为”等不良倾向。 二是加大人才流失风险。医技岗位需要长期训练与经验积累，若收益与强度不匹配，年轻骨干可能选择离开，造成技术梯队断层。 三是对医疗质量安全形成潜在压力。以业务量为核心的考核容易诱发“重数量轻质量”，而“末位不发”“末位淘汰”若缺乏科学评价口径，可能促使部分人员追求短期指标，忽视规范流程与质量管理。 对策——以岗位价值和质量安全为核心，完善绩效治理闭环 多位业内人士建议，应从制度层面推动绩效管理回归医疗规律与公益属性。 一要优化分配结构，建立体现岗位价值的分类评价。医技科室应从“辅助”定位转向“诊疗支撑关键环节”的价值确认，将危急值管理、诊断符合率、报告时效、疑难病例讨论贡献、质量控制等纳入核心指标，增强质量导向权重。 二要提升透明度与参与度，形成可解释、可申诉的考核机制。绩效规则应公开、指标口径应明确，重大调整要经过充分沟通，建立争议处理与复核机制，减少“拍脑袋”与“一刀切”。 三要纠偏“扣罚化”管理，强化正向激励。对服务态度、流程规范等要求应更多通过培训、督导、流程改造实现，扣罚应有边界、有依据、有比例，更要避免将公共耗材、基础保障性成本简单转嫁给个人绩效。 四要推动行政后勤“瘦身健体”，让资源向一线倾斜。通过岗位梳理、流程再造、信息化建设提升效率，明确管理岗绩效与服务质量、成本控制、患者体验改善等挂钩，避免“平均主义”或“固化保底”挤占一线空间。 五要与医改导向衔接，统筹公益性与积极性。绩效分配既要体现劳动价值，也要防止过度逐利；既要鼓励多劳多得，也要突出质量、效率与患者安全。 前景——从“算账分配”走向“价值分配”，是医院精细化治理必答题 随着医疗服务从规模扩张转向质量提升，医院绩效管理面临从“能算清”向“算得准、分得公、导向正”升级的现实要求。未来，绩效制度的竞争力不再只取决于系数与比例，更取决于是否尊重医疗规律、是否能稳定专业队伍、是否能让每个关键岗位在体系中得到应有的价值回报。建立更加科学的岗位评价与质量导向机制，将成为提升医院治理能力、优化患者服务体验的重要抓手。
绩效分配不只是利益问题，更是医疗价值导向的晴雨表。当"看片子不如炒菜赚得多"成为现实，折射出的是专业技术尊严的消解；新一轮医改已进入深水区，如何通过制度设计让每一台手术刀、每一份检测报告都获得应有尊重，将是检验改革成色的关键标尺。