问题——传统激励侧重规模，难以适应新阶段竞争要求 政企数字化、智能化进程加快的背景下，市场需求正从“单品采购”转向“场景落地”，从“项目交付”转向“持续运营”。不少厂商与渠道长期以业绩规模作为核心评价标准，容易让合作伙伴把资源集中在熟悉的产品和客户上——形成路径依赖：能卖、会卖——但未必能做行业方案、交付复杂系统、提供长期服务。随着存量竞争加剧、客户预期抬升，这种“业绩勤奋、能力懒惰”的结构性矛盾逐渐显现，影响生态体系未来的扩张能力和抗风险能力。 原因——客户需求升级与市场分层变化，倒逼能力重构 一上，政企客户对安全可靠、持续演进和端到端服务的要求不断提高，行业知识、系统集成与运维能力正成为项目成败的关键。另一方面，市场结构也在变化：以传统NA市场为主的增长模式边际效应下降，商业市场空间持续打开，而商业市场同样存在体量可观的重点客户与重点项目，更需要敏捷的行业化能力和可复制的交付体系。同时，新技术带来的产业机会加速扩散，推动企业从“信息化建设”迈向“智能化应用”，对生态伙伴的产业理解、场景创新与服务保障提出更高要求。 影响——从“卖产品”转向“做方案、做服务”，生态格局将被重新塑形 ，PGI指数的提出，意味着合作伙伴激励逻辑开始调整：从单一、静态的结果考核，转向多元、动态的能力牵引。新框架将评价划分为“能力”和“业绩”两大维度，在既有产品专业化与业绩规模基础上，继续强化行业解决方案能力、服务能力、业绩增长以及业绩结构等指标。核心信号是：即便业绩达标，如果能力建设不足、结构过于单一，激励也可能下调；要获得更多资源支持，伙伴需要在能力与结构上更均衡，提升对复杂场景的理解深度与交付韧性。 更深层的变化在于，生态“重心”将更贴近应用场景。通过更清晰的业务链条，把行业经验沉淀为可复用能力，推动合作伙伴从项目型扩张走向体系化成长，从依赖少数市场走向跨区域、跨行业的稳定经营。 对策——以场景为中心沉淀能力，以结构优化打开增量空间 围绕新的评价导向，华为提出更强调“沿着行业做商业”，推动伙伴将业务从NA市场延伸至更广泛的商业市场，形成更均衡的业绩结构。业内观察认为，这既是对新增市场空间的主动开拓，也是在分散生态风险：当单一赛道增速放缓时，多市场、多行业布局有助于提升经营稳定性。 ，华为强调通过“灯塔”项目沉淀行业方法论，并在下一阶段把成熟的场景化方案拆解为“原子化能力”，以更低门槛、更高效率赋能合作伙伴。原子化能力更便于组合与复制，有助于将重点项目验证过的技术、流程与交付经验，快速推广到更多相似场景，提升生态整体交付的一致性。 在伙伴协同上，不同层级伙伴也将获得更清晰的分工与成长路径：具备资源整合与跨区域能力的伙伴可沿行业拓展全国市场，区域深耕型伙伴则可沿行业下探省内纵深市场，在统一方法论与能力组件支撑下提升规模化交付能力。 前景——长周期竞争回归能力本质，生态建设将走向“厚雪长坡” 从长期看，行业数字化进入深水区后，竞争关键将从“覆盖更多客户”转向“更理解行业、能持续服务”。PGI指数以能力建设牵引资源投入，本质上是把生态竞争从短期冲量拉回到长期能力：以行业能力夯实底座，以产业能力把握新技术带来的增量，以服务能力形成交付与运营的保障体系。 可以预期，随着更多场景能力被组件化、标准化，行业经验将更快向商业市场扩散，商业市场也将承接更多从重点客户沉淀下来的技术与方案红利。面向2026及更长周期，合作伙伴体系的竞争门槛将进一步抬升：不仅要能拿项目，更要能把项目沉淀为可复制的能力；不仅要有规模，更要有结构与质量；不仅要完成交付，更要能长期服务并持续迭代。
产业竞争正在从单点优势转向体系能力的比拼；以多维评价引导资源投向、以场景方法沉淀可复制能力、以服务交付保障长期价值，将成为政企市场持续扩容的重要路径。对伙伴而言，越早走出舒适区、补齐能力短板，越能在新一轮市场拓展中掌握主动；对行业而言，更高质量的生态协同将为数字化转型提供更扎实的支撑。