（问题）能源与原材料市场波动、行业竞争加剧以及企业内部管理效能差异等多重因素交织下，部分企业仍面临盈利能力不足、成本管控不细、历史遗留问题消化缓慢等挑战，亏损治理进入“深水区”。如何在稳经营的同时实现止亏、减亏并形成可持续盈利机制，成为摆在企业改革发展面前的现实课题。 （原因）从企业经营规律看，亏损往往由多因素叠加形成：一是部分业务盈利模型不清晰，产品结构和市场策略与需求变化匹配不足；二是成本费用刚性较强，工效提升与精细化管理推进不均衡，导致潜在效益未充分释放；三是历史遗留问题在资产负担、债权债务、低效无效资产诸上形成“堵点”，影响资源配置效率；四是个别新增项目论证不充分、退出机制不完善，容易投资端形成新的风险点。上述因素相互作用，使得“短期止血”与“长期造血”需要同步发力。 （影响）扭亏减亏不仅是经营指标问题，更关系到国有资本保值增值、职工队伍稳定和企业可持续发展能力。对企业而言，持续亏损将压缩研发投入和市场开拓空间，影响主业竞争力；对产业链而言，低效产能和低效资产占用资源，拖累整体运行效率；对地方经济与社会责任履行而言，盈利能力不足会削弱企业在就业保障、税收贡献和安全生产投入上的支撑力。推进“真扭亏”本质上是更高水平上重塑治理体系与经营能力。 （对策）针对上述问题，华阳集团在动员部署会上对标省属企业扭亏减亏三年攻坚行动要求，提出将任务分解到企业、部门和岗位，形成可考核、可追溯的工作闭环，并同步释放三上治理信号。 一是以“一企一策”提升治理精准度。围绕不同亏损企业的业务结构、资产状况和市场环境，制定量化方案，明确目标节点、责任主体和奖惩机制，强调以结果为导向推进整改，做到问题不解决不松劲、目标不达成不收兵，推动治理从“原则要求”转向“工程化落地”。 二是向管理要效益，算清经营“明白账”。会议提出把对标提升、严格考核与细化管理贯通起来，从生产线、矿井到应收账款等关键环节深挖潜力，推动成本、效率、质量、现金流等指标协同改善。对历史遗留问题，坚持分类施策、动态清单管理，风险可控前提下加快处置节奏，将“堵点”转化为资源盘活和结构调整的突破口。 三是以市场化机制守住新增项目“盈利底线”。对新项目强调先算账后决策、先谈退出再进入，把合作、合资、合伙等方式与契约化管理结合起来，强化投资回报约束和风险预案，防止“边治理旧亏、边形成新亏”。该导向旨在推动投资决策从行政推动向市场规则转变，把盈利能力、退出机制和风险防控嵌入项目全生命周期。 在组织保障上，会议同步启动亏损企业治理攻坚，提出干部作风、人员配置、绩效考核等上协同发力，通过内部挖潜、工效提升、资产盘活、市场出清、股权优化等多维路径推进。会上还通过签订扭亏减亏目标责任书，将责任压实到“最后一公里”。同时，围绕最新工作要求更细化量化指标体系，并明确以月度通报、季度兑现、年度排名等方式加强过程监督与结果问责，形成“目标—过程—考核—兑现”闭环。 （前景）从当前部署看，华阳集团扭亏减亏行动更加突出系统治理与制度约束：既强调以精益管理提升运营效率，也强调以市场化机制提高资源配置效率；既立足当期止亏减亏，也着眼建立防止新增亏损的长效机制。下一阶段，治理成效关键取决于措施落地的穿透力与执行的一致性：一方面要现金流管理、成本费用管控、应收账款清收、低效资产处置等上尽快形成可见成果；另一方面要以主业竞争力提升为核心，推动产品与服务结构优化、技术改造和管理升级，夯实持续盈利基础。随着考核机制和责任链条逐步压紧压实，扭亏减亏有望从阶段性攻坚走向制度化、常态化提升。
华阳集团的扭亏攻坚不仅关乎企业生存发展，也是国企改革的重要实践。要实现从求生存到谋发展的转变，需要勇于自我革新，坚持创新和责任并重。这场攻坚战的成效，将为传统能源企业转型提供有益借鉴。