把组织架构做了大调整的郎酒，变着法子把“枪”交给了那些最懂市场“炮火”的人。春节刚过完，郎酒这波节奏拉满，开始搞组织变革。早在去年2月27日开的2025年经销商大会上，就定下了三大品牌事业部升级为“准公司制”的调子。经过一年筹备，这事终于落了地。四川郎酒股份有限公司统筹全局，现在旗下正式设立了五个销售公司：古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司、泸州龙马郎销售有限公司，还有郎酒国际发展（香港）有限公司。 这五个公司都是按“品牌+渠道”的公司制来运营，让各公司自己赚钱、自己当家做主。同时，原有的大区制和销售渠道还在保留，营销体系现在实行的是三大品牌和电商KA渠道、国际业务渠道并行运作的模式。简单来说，就是“5个销售公司”再加“10个销售区域”。 这次的调整不仅是郎酒自己的一大步，“事业部转公司制”在白酒圈里也是头一回。2022年郎酒站上了200亿元的台阶，2026年他们说要迎着微弱的光亮，继续使劲拼。 怎么往前冲？什么样的组织结构才能支撑这事儿？郎酒给出了答案：让听得见市场声音的人去做决定。现在消费者的胃口变了，以前只是买个面子，现在要的是真材实料的品质体验。市场细分化、需求多元化、场景多样化也让企业必须变得更敏捷、更精准、更灵活。 回过头看历史，事业部制在过去的十多年里帮郎酒从百亿杀到了两百亿。那个时候大家都在拼速度搞扩张，事业部那种集中管控的模式很管用。现在时代变了，新成立的这五个公司被赋予了“自己干、自己赚”的全部权力。这样每个品牌都能根据自己的定位去深耕市场。 原有渠道和大区制跟新体系结合起来后效果更好了，既能赋能市场又能提高效率。过去几年的深耕也给这次调整打下了基础。数据显示2025年的出货量在2024年的基础上微增长了。商家数量、终端门店、宴席数量、庄园会员和开瓶数都实现了量和质的双提升。 其中红花郎宴席增长了73%，兼香宴席也涨了48%，这俩数字在行业里可是逆周期增长的典范。宴席市场一直是白酒的压舱石，最难搞也最考验品牌的终端反应和服务能力。能有这么好的成绩，说明一线团队很厉害。 正是因为有这么一支听得见炮火、能打胜仗的队伍，郎酒才有底气转公司制。这次调整的核心逻辑就是把在市场上证明过自己的团队从执行者变成决策者，给他们更大的权限和责任。 从事业部到公司制变的是形式不变的是追求增长和坚守品质。在两百亿的体量上搞了个架构升级后装上了多个独立的引擎，这也是郎酒给自己在新征程上的最强保障。