问题—— 曾被视为生鲜零售代表企业之一的永辉超市，仍亏损压力下推进自救。公司近期披露的业绩信息显示，2025年实现营业总收入535.08亿元，同比下降20.82%；归属于母公司股东的净利润亏损25.50亿元，扣除非经常性损益后亏损33.99亿元。分季度看，第四季度单季亏损达18.40亿元，成为全年业绩的重要拖累。拉长周期观察，2021年以来公司营收由910亿元以上回落至2025年的535亿元左右，净利润连续五年为负，累计亏损规模已接近120.5亿元，经营修复仍未形成明确拐点。 原因—— 一是门店结构调整带来阶段性阵痛。为压降低效资产、优化网络布局，公司2025年关闭低效门店381家，并对300余家门店开展深度调改。由此产生的租赁违约、资产报废、员工安置等一次性支出超过12亿元。其中，门店调改涉及的一次性费用约8.4亿元，闭店带来的税前亏损约3.33亿元，两项合计对当期利润形成明显冲击。传统大卖场模式在客流分流、商圈更替与渠道重构中进入再平衡期，短期“瘦身”往往伴随费用与减值集中释放。 二是成本刚性与毛利承压叠加，主业盈利空间收窄。生鲜曾是企业核心竞争力，但在行业价格竞争加剧、线上补贴持续、供应链效率与损耗控制要求提高的背景下，综合毛利率与毛利额承受下行压力。同时，租金、人力、物流等成本具有较强刚性，线上业务投入尚未形成稳定规模效应，导致“增量不足、减亏困难”的矛盾更加突出。 三是财务杠杆水平较高，抗风险能力受考验。数据显示，截至2025年三季度末，公司资产负债率升至88.96%，总负债规模接近281.3亿元。主业持续亏损叠加较高负债水平，意味着偿债压力与融资空间被更压缩，也对后续转型投入的节奏与力度形成约束。 影响—— 对企业而言，持续亏损不仅削弱经营性现金流与再投资能力，也可能影响供应链稳定与门店服务质量的长期投入；对行业而言，永辉的调整折射出实体商超在消费分层、即时零售崛起与社区商业多点开花的新格局下，传统“大而全”模式正面临结构性再造。值得关注的是，当前商超并非整体性下行，而是呈现“低效出清、高效留存”的分化：高鑫零售通过门店优化、周转提速与成本管控实现盈利修复；部分区域零售商通过深耕本地与供应链建设保持增长；也有企业在引入精细化运营后实现现金流改善。对比之下，转型节奏、执行效率与组织能力差异，正在拉大企业经营结果的分水岭。 对策—— 面对压力，永辉一上通过关店、减损、处置低效资产来止血；另一方面推进以服务与商品力为核心的门店深度调改。自2024年5月启动相关模式调改以来，公司卖场空间重构、货盘升级、服务标准优化、员工薪酬福利提升各上加快推进，调改门店2026年春节前已超过300家，覆盖26个省份。公司披露的信息显示，部分调改门店客流出现增长，进入稳定期的门店中，有一定比例盈利水平好于历史阶段，并在顾客推荐指标上达到较好水平。业内人士认为，调改对体验改善和短期拉动有积极作用，但能否在更大范围内转化为可复制的稳定盈利模型，仍取决于供应链效率、费用率控制与组织执行的系统性提升。 前景—— 下一阶段，永辉能否走出亏损泥潭，关键在于三上：其一，以供应链为底座提升商品力与周转效率，降低损耗并增强自有品牌与差异化能力，减少对短期促销与价格战的依赖；其二，以门店为阵地重塑经营模型，推动调改从“形象与服务升级”走向“单位面积产出与全链路成本优化”；其三，以财务约束倒逼经营纪律，在负债水平较高的背景下，平衡投入强度与现金流安全，形成可持续的修复路径。随着行业进入深度洗牌期，企业若能在效率、体验与成本之间建立新的均衡点，有望在存量竞争中赢得相对优势。
永辉超市的困境反映了传统零售业在消费升级和渠道变革中的转型阵痛。成功突围不仅需要策略调整，更考验企业对市场趋势的洞察力和执行力。未来，只有精准把握需求、高效整合资源的企业，才能在行业变革中赢得新的发展空间。