问题——传统家电行业增速放缓，企业如何寻找“第二增长曲线” 近年来，国内家电市场逐步从增量竞争转向存量竞争，产品同质化加剧、价格压力上升、渠道成本走高，使企业仅依靠空调、冰箱、洗衣机等消费端业务的增长空间受到挤压。同时，全球供应链波动、原材料价格周期变化以及海外竞争加剧，令行业龙头普遍面临“增长从哪里来、靠什么赢”的现实考验。这个背景下，美的业务结构的变化引发关注：其面向企业客户的业务规模已接近800亿元，显示公司正通过ToB板块寻找更稳健的增长来源。 原因——以长期研发投入和产业链布局，推动从单品到系统、从产品到解决方案 从公开信息看，美的近年持续加大技术研发与产业能力建设投入。过去5年累计研发投入超过600亿元，并计划未来三年继续维持高投入强度，重点布局智能化、具身智能等方向。其核心思路主要体现在两点：一是通过核心技术和关键部件的自主可控提高壁垒；二是从“卖家电”升级为“提供系统与解决方案”，将业务延伸至建筑、工业、新能源等更广阔的应用场景。 从业务构成看，公司智能建筑科技、新能源及工业技术、机器人与自动化等板块已形成较清晰的支撑结构，分别对应楼宇系统与能效管理、工业关键部件与能源有关技术、制造业自动化与智能装备等领域。与消费端单品不同，这些领域客户更看重全生命周期成本、可靠性与系统集成能力，也更容易在项目交付与长期运维中形成持续收入。 影响——“第二增长曲线”成形，制造业升级与全球竞争格局或迎新变化 其一，对企业自身而言，ToB业务扩张有助于降低对气候、季节和单一品类周期的依赖，增强经营抗波动能力。传统家电尤其空调受季节影响明显，而工业技术与楼宇业务更贴近长期投资与公共设施运营，周期特征不同，可在一定程度上平滑业绩波动。 其二，对产业链而言，核心部件和系统能力的提升，意味着关键环节的自主能力增强。以空调核心部件压缩机为例，若规模化能力与市场份额持续提升，将有助于提高产业链安全性与成本竞争力，并带动上游材料、工艺、检测与智能制造能力同步升级。 其三，对全球竞争而言，企业在海外建立制造与供应体系，并输出效率提升与质量管理能力，可能推动竞争从“产品出口”转向“能力出海”。在全球需求分化的背景下，能提供稳定交付、更高能效水平与更完善本地化服务的企业，更有机会在国际市场争取中高端份额。 对策——以“三个一”思路推进全屋智能落地，同时强化工业与机器人业务的场景化能力 在消费端智能化上，美的提出以“一张网、一个大脑、一个开放平台”为主线推进全屋智能。业内普遍认为，智能家居从“可控”走向“可用、好用”，关键于跨品牌、跨品类的互联互通，以及对用户习惯的理解能力。通过统一连接、统一决策与开放生态，可减少“设备各自为政”的割裂体验，推动从单点智能走向系统智能。 在产业端上，机器人与自动化的竞争不止于硬件本体，更取决于面向不同工艺流程的系统集成能力、软件算法与运维服务能力。面对制造业升级需求，企业若能搬运、装配、检测等高频场景沉淀标准化解决方案，并与自身制造体系形成“自用验证—对外复制”的闭环，将更容易建立规模优势与口碑壁垒。 同时，在绿色低碳转型背景下，楼宇节能、工业能效提升与新能源相关技术的市场空间持续扩大。围绕能效标准、能耗管理平台与关键部件效率提升进行布局，有望在政策导向与市场需求的共同推动下释放新增量。 前景——从“家电企业”到“产业科技集团”，竞争将转向技术密度与生态协同 综合来看，美的正推动从家电制造商向产业科技集团的再定位：一上消费端以智能化提升体验与产品附加值；另一上在产业端以楼宇、工业技术与机器人业务构建更稳定的增长结构。未来竞争的关键，不再只是单一产品的价格与渠道，而将更多取决于技术密度、系统集成能力、核心部件自主能力以及生态开放程度。 需要注意的是，智能化与具身智能仍处于快速演进阶段，技术路线、标准体系与用户体验都有待继续成熟。企业在持续高研发投入的同时，如何提升成果转化效率、做好数据安全与隐私保护、建立开放共赢的产业生态，将决定其能否把“技术投入”转化为可持续的长期竞争力。
从家电制造商到科技解决方案提供商，美的集团的转型折射出中国制造业的升级路径。在全球产业变革加速的背景下，中国企业正从跟随走向参与规则塑造。这个变化不仅重塑企业自身发展方式，也在不断丰富“中国制造”的内涵。未来，如何把技术创新转化为可持续的竞争力，仍是包括美的在内的中国企业需要长期面对的课题。