问题：智能化浪潮加速演进，企业如何把握新一轮技术变革机遇、避免在竞争中掉队，成为摆在各类市场主体面前的现实课题。
在日前举行的2025AI领导力年会上，来自学界和产业界的与会者围绕“共生组织：领导力新范式”交流观点，讨论焦点集中在如何把技术变量转化为组织能力与产业增量。
徐晓亮在演讲中指出，面对智能时代，企业不能把智能化当作可选项，而应将其视为关乎生存与发展的“必答题”。
原因：从更长周期看，经济有顺逆周期之分，但更深层的驱动力来自时代性红利的更替。
历史经验表明，农业时代的关键要素在于土地，工业时代在于机器，互联网时代在于平台。
进入智能时代后，智能化能力正成为新的关键变量，其优势不受地域边界限制，给各类参与者提供了同台竞争的机会。
但机会并不等于平均分配。
徐晓亮认为，能否兑现红利，核心不在于口号，而在于变革的深度与速度，尤其是生产关系与组织机制是否与新技术匹配；而推动变革的关键力量是领导力，即识别方向、凝聚共识、推动落地并形成闭环的能力。
影响：在企业层面，智能化应用的差距将逐步转化为效率差距、成本差距和产品体验差距，最终上升为商业模式与产业地位的差距。
徐晓亮将企业面临的挑战概括为需要翻越“两座大山”。
第一座是“业务+智能化”，强调在既有流程中导入智能工具，通过客服、预测、质检等环节提升效率、降低损耗，属于以改进为主的路径，解决“把事情做对”的问题。
第二座是“智能化+业务”，指向以智能化重塑价值创造方式，推动产品形态、服务模式和组织协同发生变化，从而开辟新赛道、满足新需求，解决“做对的事情”的问题。
两者看似一字之差，实则代表不同的增长逻辑：前者更像对存量业务的提效，后者更强调对增量空间的再定义。
对策：如何完成从工具化应用到价值重构的跨越？
徐晓亮认为，难点并不主要在技术本身，而在组织。
要形成能够“领导智能化组织”的能力，需要构建可持续的“知—行”闭环：一方面以“知”识别趋势、把握本质、明确取舍；另一方面以“行”推进实践、跨越阻力、持续迭代，最终实现知行相互强化。
围绕组织建设，他提出“三个共生”的方向：人脑与机脑的协同共生，推动决策、执行与学习方式升级；传统产业与数字经济的融合共生，使智能化扎根真实场景；企业个体与产业生态的协作共生，通过开放合作提升整体效率与抗风险能力。
在实践层面，徐晓亮介绍，复星形成了从治理层到经营层再到产业一线的共识：未来的分化将更多体现为“会用、善用、用得深”的差别。
基于这一判断，其策略是聚焦应用落地，不以基础大模型研发为主战场，而是以产业场景为牵引推动智能化融入经营管理与业务流程，强调把技术能力转化为可复制、可衡量的业务成果。
与此同时，他提出“全球化应用型组织”的目标：既要面向全球市场布局，也要具备整合全球研发、营销与供应链的组织能力，并以更彻底的数字化作为底座，提升跨区域协同与资源配置效率。
前景：多位与会者认为，智能化对产业竞争格局的重塑正在从“单点应用”走向“体系能力”，未来比拼的不仅是技术采购与部署速度，更是数据治理、人才结构、流程再造、合规安全以及跨组织协作等综合能力。
可以预期，随着应用场景不断深化，企业将从局部提效迈向全链条优化，并在产品创新、服务升级与商业模式迭代上打开新的增长空间。
与此同时，技术扩散也将带来管理边界与治理要求的提升，倒逼企业在战略、组织与文化层面进行更系统的升级。
智能时代的竞争，本质上是组织能力的竞争。
徐晓亮的演讲不仅为复星指明了方向，也为中国企业如何在全球AI浪潮中立足提供了重要启示。
唯有以“知行合一”为指引，方能在这场变革中赢得先机。