一、问题：规模扩张进入“精细运营”考验期 现制饮品竞争加剧、消费者更理性的大背景下，头部企业从“拼速度”转向“拼效率”已成为行业共识；门店数量快速增长提升了品牌覆盖，但也同步抬高了对原料稳定供应、门店标准化执行、食品安全管控和整体运营效率的要求。对已铺开大规模网络的企业来说，如何在更大的体系内保持产品一致性与成本优势，正成为下一阶段的核心课题。 二、原因：业绩增长与结构特征决定发展路径 财务数据显示，蜜雪集团2025年实现收入335.60亿元，同比增长35.2%；净利润59.27亿元，同比增长33.1%；毛利104.52亿元，同比增长29.7%。增长背后，一个显著特征是收入更多来自“后端供给”。按披露口径，商品与设备销售收入327.66亿元，同比增长35.3%；加盟及对应的服务收入7.94亿元，同比增长28.0%。加盟相关收入占比不高，意味着其模式更依赖持续的原料、包材与设备供应，以及系统化运营能力输出，而非一次性收费。 门店结构同样决定其必须持续强化供应链与管理能力。截至2025年底，集团全球门店约6万家，其中蜜雪冰城国内门店约4.4万家，并覆盖海外13个国家和地区。中国内地门店55,356家中，三线及以下城市32,119家，占比约58%。下沉市场门店分布更分散、物流半径更长、人员能力参差，更需要依靠集中采购、仓配协同与数字化工具来提升稳定性与效率。 三、影响：供应链与数智化将重塑“成本—体验”竞争边界 一上，规模网络为供应链能力提供了更强的成本摊薄空间。若集中采购与自建仓配体系优化，有望更降低单位成本、增强价格弹性，从而大众消费赛道保持竞争力。另一上，数智化投入正成为连锁标准化的关键底座。据披露，智能出液机已覆盖超过13,000家门店，通过设备连接与数据监测，可在配比控制、出杯效率、库存预警等环节提升一致性，减少损耗，并降低对经验型人力的依赖。 从行业层面看，现制饮品连锁正在从“门店为王”走向“系统为王”：谁能以更低成本、更高效率把“人、货、场”连接起来，谁就更可能在同质化竞争中占据优势。随着门店密度提升、局部市场趋于饱和，运营效率的小幅改善也会在规模效应下被放大，转化为更明显的经营成果。 四、对策：管理层调整释放“稳增长、强系统”的信号 港交所公告显示，公司完成首席执行官交接：张红甫卸任首席执行官，转任联席董事长，将更多精力投入长期战略、企业文化、公益与创新等事务；张渊出任首席执行官。据公开信息，张渊于2023年加入后主要负责资本运作与财务管理，具备金融与管理经验。此外，公司监事会及财务负责人等岗位也同步调整，进一步明确分工与协同机制。 该人事安排体现出企业在规模化阶段对制度化治理的需求：一上，通过更清晰的治理结构与职责边界提升决策效率与风险管控；另一方面，以供应链与数智化为抓手，推动增长逻辑从“扩张驱动”转向“质量驱动”。在具体路径上，企业仍需强化原料与设备供应的质量控制与追溯体系，优化仓配网络与冷链能力，并扩大数字化工具在订货、库存、排产、门店巡检等场景的覆盖，提高门店经营的可视化与可复制性。 五、前景：从“开得多”走向“做得稳”，海外与多品类仍存增量 展望未来，门店扩张仍将是短期增长的重要来源，但竞争焦点会更集中在两端：成本端能否持续下降，体验端能否稳定提升。随着下沉市场渗透率提高，新开门店的边际收益可能放缓，企业需要在既有网络中挖掘效率红利，通过供应链优化与数字化运营提升单店质量。与此同时，海外拓展与多品牌探索仍可能带来增量，但跨区域扩张对合规经营、供应链适配与本地化管理提出更高要求，需要推进并提前做好风险评估。 总体看，6万门店规模为企业提供了竞争基础，也意味着更高的系统治理门槛。能否在组织、供应链与数字化能力上形成可持续的支撑，将决定其在行业调整期的韧性与长期空间。
蜜雪冰城的管理层迭代与战略聚焦，反映出中国新茶饮行业正从高速扩张转向更重质量的增长；在消费更理性与技术持续演进的背景下，企业如何在规模扩张与运营效率之间找到平衡，将成为行业下一阶段的关键。这家从下沉市场崛起的茶饮企业，正试图以供应链与数字化作为两大抓手，寻找更稳的增长路径。